잭 웰치가 강조한 앞으로의 GE가 강화해야 하는것 2 - 잭 웰치 5

1편에서 이어집니다.

 

1980년대를 통해 기존의 방법으로 영업이익과 운전자본 회전율을 개선하기 위해 많은 노력이 들었지만 매년 소수점 이하에 불과합니다. 그러나 보다 전형적인 전략으로 식스 시그마가 도입되면서 이익률은 1995년 13.6%와 5.8%에서 불과 3년 만에 16.7%와 9.2%로 상승했습니다.

플랜트 및 설비 사용의 감가상각율도 1998년에 1.2, 2000년에 0.7로 저하했습니다. 이 퍼포먼스를 기반으로 GE는 잭 웰치가 사임한 2001년까지 식스 시그마로 인해 수 백억달러가 넘는 경이로운 실적을 달성했습니다.

식스 시그마란 21세기 GE 자체에서 계획 및 제조된 모든 제품과 서비스를 의미합니다. 식스 시그마 원칙을 적용한 제품이 시장에 뛰어들다 보니 GE의 제품 경쟁력도 경영진 수치를 웃돌았습니다. 이는 설계가 고객에 의해 설계되고 고객이 요구하는 특성을 식별하는 디지털화된 식스 시그마용으로 설계되었기 때문입니다.

Lightspit 스캐너는 좋은 예입니다. 기존 스캐너가 흉부를 스캔하는데 3분이 걸렸지만 GE의 광속 스캐너는 불과 17초밖에 걸리지 않았습니다. 호흡에 불쾌감을 느끼는 폐색전증 환자의 불편을 해소하기 위한 노력은 최종적으로 경쟁력 있는 제품을 만들어냈습니다.

아울러 전신을 26초 이내에 진단할 수 있어 생사를 불문하고 이동하는 응급환자를 지원하여 병원에서의 검사 효율을 높임으로써 비용을 절감할 수 있습니다. 그 결과 출시 90일 이내에 6,000만달러의 매출을 올려 고객 만족도는 GE 역사상 다른 어떤 제품보다 뛰어났습니다.

GE는 신제품 및 신서비스 개발에 식스 시그마 디자인을 적용함으로써 고객과의 성공을 누렸습니다.

하지만 초기 고객은 식스 시그마에 관한 많은 질문으로 잭 웰치와 GE를 공격했습니다. 대부분의 질문은 GE의 성공 비결을 배우고 싶다는 것이었는데 그 중에는 식스 시그마의 혜택을 받을 수 있는 것은 언제인가 하는 것이 있었습니다. "GE의 연례 보고서에서 식스 시그마의 성공을 언제 느낄 수 있습니까?" 등의 불만의 질문도 있었습니다.

GE는 주문에서 납품까지 내부 처리 시간 등 내부 프로세스 개선에 중점을 둬 왔습니다.초기의 GE는 식스 시그마를 적용해 평균을 늘리는 것을 목표로 했습니다.

주문에서 납품까지의 평균 기일을 7일로 단축하기 위한 개선책이 수천 개의 내부 프로세스를 통해 반복되었습니다. 그 결과 평균치는 7일 이내였으며 재처리율이 크게 낮아져 현금 유입이 크게 증가하였습니다. 단, 평균은 언제 어디서나 적용되지 않았습니다.

실제 납품에는 큰 차이가 있었습니다. 4일 안에 납품할 수 있는 상품도 있고 20일 이상 걸리는 상품도 있습니다. 고객들은 이러한 일관성 없는 일탈을 보고 달라진 것이 없다고 느꼈습니다.

다음으로 식스 시그마 효과를 고객과 공유해야 했습니다. 고객의 요구와 내부 프로세스 사이에 존재하는 변수를 측정하여 고객에게 서비스를 제공할 때 발생하는 편차를 완전히 배제해야 했습니다. 고객으로부터의 일탈은 해롭습니다. 평균값만으로는 의미가 없습니다. 이는 고객들이 내부 프로세스 개선과 GE 관리 수치에 별다른 관심을 두지 않기 때문입니다.

결국 이에 대한 답은 인간에게도 있었습니다. GE는 전 세계 모든 직원들에게 식스 시그마 프로 엔트리 레벨의 그린벨트를 착용할 것을 장려하고, 또한 중급 레벨의 검정띠와 상급 레벨의 마스터 검정띠를 획득하도록 장려 및 훈련했습니다.

그 결과 경영자뿐만 아니라 경영자도 식스 시그마 전문가로 가득 찼습니다. 게다가 식스 시그마를 주도한 자만이 멕시코의 비즈니스 매니저, 재무 디렉터, 영업 부사장, 회계 감사인, GE 사장 등 GE 각각의 섹터에서 중요한 자리를 차지하고 있습니다.

그들은 식스 시그마 전문가와 같은 용어나 기술을 사용하여 일을 할 수 있었습니다. 그 결과 GE의 분위기와 경영 스타일은 식스 시그마가 되었고 고객의 이익과 이익에 초점을 맞춤으로써 고객으로의 일탈을 줄일 수 있었습니다.

GE의 제품과 서비스에는 고객의 비용을 대폭 절감하고 생산성을 향상시켜야 한다는 점에서 서비스 전략과 식스 시그마에 공통점이 있습니다.세계화 전략과 식스 시그마에도 공통점이 있습니다.

 

이비즈니스는 미래의 GE에게 큰 기회입니다

잭 웰치는 이비즈니스가 이전의 다른 어떤 전략보다 더 많은 기회를 주는 혁신적인 도구라고 강조했습니다. 인터넷의 보급에 수반해, GE는 타사와 같이, 새로운 환경에의 대응의 필요성을 느끼고 있었습니다. 이후 GE는 이비즈니스를 통해 빠르게 변화 및 발전하여 파트너, 파트너 및 고객과의 관계와 트랜잭션을 통합 및 최적화하였습니다.

이 변화는 GE뿐만 아니라 전 세계 누구에게나 평등한 기회를 준 차가운 정글의 세계 같았지만 c를 사랑하는 GE와 같은 기업에만 주어졌습니다. 한지와 신속하게 대응하여 경쟁상의 우위를 획득합니다.